Равные среди равных конкурс

Библиотека управления

Показать все разделы библиотеки управления

Каганер Ю.А.Президент и главный специалист ЗАО НПЦ «Квазар — ВВ», к.т.н.

Состояние теории и практики управления и некоторые общие вопросы управления. Представляется интересной совершенно «свежая» оценка развитиятеории и практики управления, данная в работе [1]. В ней говорится, что «за последний век напридуман целый ворох новых теорий и концепций управления, однако по–настоящему научным или, если угодно, инженерным делом менеджмент так и не стал; как был он разновидностью хиромантии, так ею и остался. Все, что есть на сегодняшний день, — это набор не связанных друг с другом методов работы». И далее: «гарантированно работающих рецептов хорошего управления до сих пор не создано; именно поэтому от компании к компании перемещаются, спасая их от краха, «управленцы от Бога». Авторы [1] уважаемого журнала, наверняка хорошо знающие, о чем пишут, вопрошают, что означает «управлять по-научному?». Они ждут «гения», который бы это объяснил, и это при том, что программный труд создателя теории менеджмента Фредерика Тейлора назывался «Принципы научного управления», а многие концепции иначе, как научными не называются.

В самом общем виде управление — функция технических, биологических и социальных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Оставим в стороне технические и биологические системы, тем более, что там инженерный подход для управления ими давно освоен и ни у кого не вызывает сомнений.

Очевидно, наиболее сложной задачей является управление социальными системами. Разброс подходов к управлению ими можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство — это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35000 чиновников» (Николай I).

Сложность проблемы подтверждает и тот факт, что услуги по разработке и внедрению, в частности, систем управления промышленной безопасностью, оцениваемые зарубежными фирмами в несколько миллионов долларов, считаются ими экономически оправданными [2].

Законы управляющих систем изучает наука об управлении — кибернетика (от греч. «искусство управления»). Важнейшее понятие кибернетики — обратная связь (ОС), проявляющаяся в воздействии результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Различают положительную и отрицательную ОС. Как правило, используют отрицательную ОС, стабилизирующую функционирование системы и делающую ее работу устойчивой. В многочисленных публикациях, освещающих вопросы управления персоналом, словосочетание «обратная связь» встречается довольно часто, но примеры ее применения нам не известны. Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, а не реально управлять каким-либо процессом.

Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации [3]. Организованные системы взаимодействуют с окружающей средой. Ее воздействие характеризуется тремя группами переменных: входными, управляющими и возмущающими.

Среди методов управления персоналом различают административные, экономические и социально — психологические. Если первыми двумя методами руководители в достаточной мере овладели, то третьему методу им необходимо еще учиться, оттачивая инструменты управленческого труда.

Анализ состава персонала организаций. Предположим, что работодатель полностью укомплектован требуемыми работниками. Как заставить их проявить свои лучшие качества, продемонстрированные при найме, то есть, как управлять компанией?

На примере компаний США все работники любого коллектива делятся на три категории [4]:

  • те, кто предан компании и продуктивен (26%);
  • те, кто просто проводит время на рабочем месте (55%);
  • те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство (19%), при этом руководители, как правило, не знают, какие из подразделений и кто в подразделениях к какой группе относится [4].

Для эффективной работы организации важно [5], чтобы ее стратегические цели и формы их достижения сочетались бы с ценностными ориентациями и стратегиями поведения отдельных людей и подразделений организации. Однако, судя по данным работы [4], для большей части персонала организаций (74%) этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4 состава необходимо побуждать к работе.

Меры побуждения могут быть разными: административными, материальными, моральными, организационными — и важно знать, с чем подойти к конкретному человеку. В каждой организации есть малая доля сотрудников (1%), которые трудятся с полной отдачей, не взирая ни на какие обстоятельства [6]. Автор этой работы утверждает, что в любой организации можно выделить 7 характерных групп (типов) работников, наиболее многочисленными из которых являются следующие:

  • группа со скрытыми творческими способностями, которые проявляются в условиях побуждения, организации соревнования и состязания (72,00%), при этом интересно, что эти работники сами не подозревают о своих способностях;
  • группа, творческие способности которой реализуются при наличии высокой мотивации (14,00%);
  • группа, творческие способности которой реализуются при наличии указаний (7,20%);
  • группа, творческие способности которой реализуются при наличии стимула (4,10%).

Приведенные данные опровергают имеющее хождение мнение [7], что существуют «здоровые организации, в которых ничего и никого специально стимулировать не нужно; в них каждый на своем месте работает так хорошо и много, как это требуется».

Другое мнение [5] утверждает, что приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы) не побуждают к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника — это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Более прочным основанием, чем материальное стимулирование, является наличие мотивирующих факторов (уважение окружающих, признание, содержательность труда, служебное продвижение), при которых возникает удовлетворенность работой [5].

Заметим, что стимул (стрекало, погонялка) — это внешнее побуждение к действию; задается кем-то (погонщик скота использует погонялку). Представляется, что очень многим людям, занимающимся теорией и практикой стимулирования труда, есть над чем задуматься. Мотивация же — внутри человека; ее источником является потребность, поэтому мотивация и является более прочным основанием.

Справедливости ради надо заметить, что в последнее время изменилась направленность деятельности служб управления персоналом. Так в компании «Русский алюминий» главными функциями службы стали функции развития персонала, повышения эффективности и производительности труда и оценки деятельности, а функция кадрового делопроизводства отошла на второй план [8]. Появилась [7] новая парадигма работы с персоналом: развитие организации через развитие персонала.

Таким образом, из представленных литературных данных можно сделать следующие выводы:

  • Лишь очень малая часть персонала организаций может работать (творить) без каких — либо мер побуждения;
  • Кадровая политика должна представлять гармоничное сочетание мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал при базовом характере мотивационной политики.

Человеческий фактор. Для проведения мотивационной политики руководителям и менеджерам всех уровней не обойтись без «человеченки» [1], как говорил один из столпов теории менеджмента Анри Файоль. Необходимо повернуться лицом к человеку, знать его запросы, учитывать интересы, понимать, что «человеческий фактор — одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждом коллективе, организации, компании» [4].

Термин «человеческий фактор» — понятие многогранное, включающее качество профессиональной подготовки работника, его личные волевые и физические качества, моральные (дисциплинированность, исполнительность и др.) и психофизические особенности (повышенная эмоциональность, рассеянность, отношение к опасности и др.). Проблему человеческого фактора создает множественность сущностей человека.

Сегодня термин стал широко употребимым. Если во времена командования Военно-морским флотом СССР адмирала С. Горшкова на всех кораблях, подводных лодках и береговых базах висели транспаранты, с армейской прямотой утверждающие: «Нет аварийности оправданной и неизбежной! Аварийность и условия ее возникновения создают люди своей безответственностью и безграмотностью«, то сегодня утверждается: анализ аварийности и производственного травматизма показывает, что «основная причина низкой эффективности управления риском — отсутствие учета и реализации человеческого фактора».

На поведение человека влияет много факторов. Достаточно сказать, что в одной из работ, рассматривающей вопросы эргономики в ядерной энергетике, идентифицированы и классифицированы 82 фактора, влияющих на деятельность только оператора атомной станции.

Для создания хорошего климата в коллективе и повышения эффективности работы необходимо учитывать рекомендации многих наук, в числе которых философия, медицина, психология, социология, эргономика, кибернетика, теория принятия решений и др.

Роль руководителя. Организуя систему управления социальной системой, следует сознавать, что управление людьми — процесс, прежде всего, психологический. Профессионализм руководителей, качество и эффективность управления зависят от их умения учитывать состояние людей и пользоваться тонким психологическим инструментарием управления. Руководители же чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают только с количеством и качеством выпускаемой продукции.

«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% — в результате плохой работы исполнителей». «Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал» [9].

В настоящее время вопросы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий рассматриваются, как правило, с точки зрения критериев качества, сформулированных в международном стандарте (МС) качества ИСО 9000. Основой этого стандарта является [9] философия компании «Дю Пон», сводящаяся к простому правилу: «пропиши, как надо действовать, и организуй действие, как прописано». В МС ИСО 9000 приводятся критерии качества, охватывающие весь жизненный цикл продукции от ее проектирования до утилизации после использования. Характерно, что 7 из 20 критериев связаны со словом «управление».

Побуждение к выполнению задания. Если первые руководители всегда заинтересованы в достижении высших результатов в работе, то руководители более низких уровней (по разным причинам) не всегда проявляют необходимую заинтересованность, и тогда первому руководителю необходимо принудить их к этому. Методы принуждения могут быть разными (авторитарными и демократичными).

Следует заметить, что, анализируя несоответствия законодательных актов субъектов РФ, в частности, по вопросам промышленной безопасности, требованиям федерального законодательства, авторы работы [10] пришли к выводу, что среди причин их появления — «неразработанность и слабость механизмов принуждения органов власти, не соблюдающих норм законодательства».

Можно привести ряд успешных примеров принудительного решения некоторых вопросов.

  • В СССР, при хорошо отлаженном командном механизме управления и при наличии политической воли первого руководителя (в частности, Ю.В. Андропова), руководители всех уровней под угрозой лишения своих должностей были поставлены в условия необходимости проведения кампании по прекращению пьянства на рабочих местах, с чем быстро и успешно справились.
  • Майская (2005 г.) авария на объекте РАО «ЕЭС России» способствовала пересмотру приоритетов в управлении компанией. Принятое правлением решение о лишении руководителей предприятий их должностей при допущении аварий на доверенных им участках работы, способствовало сокращению числа аварий.
  • В 2001 году законодательным органам субъектов РФ было предложено внести изменения в ряд законодательных актов, противоречащих Конституции РФ, что и было быстро исполнено.
  • В 2008 году в разразившемся межгосударственном конфликте Россия силой принудила Грузию к миру.
  • Годами не решаемое губернатором Черногоровым задание Президента РФ по организации водоснабжения хутора Дегтяревский Ставропольского края скоропалительно было им выполнено (с демонстрацией по телевидению), как только его судьба (выдвижение на второй срок) была поставлена Президентом РФ в зависимость от решения этого вопроса.

Приведенные примеры показывают действенность и необходимость строгого спроса руководителей более высокого уровня с подчиненных им руководителей.

Инициатива Администрации Президента РФ. В этом плане заслуживает внимания инициатива Администрации Президента РФ (лето 2005 года), которая после отмены выборов глав регионов (губернаторов) озаботилась вопросом, как оценивать их работу, и объявила открытый конкурс, одной из целей которого явилась разработка «Методики оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ». Система оценки работы губернаторов [11] «должна была как–то формализовать их ответственность перед исполнительной властью, раз уж ответственности перед избирателями они лишены».

Можно спорить о совершенстве неопубликованной «Методики…», о целесообразности учета такого количества показателей (сначала 700, затем 138, потом 80, 70 и окончательно 43) и пр., но сам факт этого шага заслуживает всяческого одобрения. Подав такой сигнал, Власть запустила процесс, способный перерасти в лавинообразный. Во всяком случае, губернатор Калининградской области Г.В. Боос запустил разработку системы оценки работы глав муниципальных образований [12].

Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли «сидеть в жюри», часто даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых возглавляемыми ими органами власти (организациями, подразделениями). «Меч», повисающий над головой руководителя, в любом случае заставляет его (безусловно, со своими специалистами) вырабатывать «защитные меры», способствующие улучшению показателей его работы.

Когда складываются усилия, в частности, всех губернаторов (или других руководителей) в одном направлении, общее дело от этого только выигрывает.

К сожалению, «бюрократическая телега» катится медленно и, несмотря на столь высокие уровни рассмотрения этих вопросов (Администрация Президента РФ, Государственный Совет, Правительство РФ, Президент РФ) и сообщения о том, что система начинает действовать «моментально», сроки первого подведения итогов сдвинулись с 2007 года на 2009 год. После смены власти в Кремле заниматься этим вопросом теперь будет Правительство РФ.

Задуманная система оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ при ее реализации реально могла бы служить делу «отбора человеческого капитала» [13] среди руководителей.

Примеры неудачного управления. Одним из примеров неудачного управления организованными социальными системами в СССР может служить принудительная организация обязательного для всех социалистического соревнования. Основными причинами повсеместно формального отношения к столь серьезному делу следует назвать следующие:

– плохая проработка вопросов организации соревнования на всех уровнях и неумелое руководство им, что приводило к выявлению лучших среди слабо работающих;

– волюнтаристское вмешательство руководителей различных уровней и профсоюзных органов в процесс подведения итогов, вопреки существовавшим «Положениям о соцсоревновании»;

– отсутствие интереса и доверия к итогам соревнования, поскольку организаторами не обеспечены главные принципы состязательности — сравнимость и сопоставимость результатов. Например, в отраслевом соревновании автозаводов победитель (ЗИЛ) всегда был известен заранее. Не лишне напомнить, что идеальной моделью состязания можно считать международные спортивные соревнования. Победа сильнейшего в них, несмотря на существующий языковой барьер, никем не подвергается сомнению и признается проигравшими, поскольку борьба идет в равных условиях в строгом соответствии с существующим Положением, изменить которое в ходе соревнования никто не вправе;

– отстраненность и/или невовлеченность руководителей и рядовых участников в соревновательный процесс, поскольку их положение, в том числе и материальное, никак не было связано с результатами труда (занятым в соревновании местом);

– безразличие основной массы участников соревнования, не попавших в число победителей и отстающих;

– недостаточная гласность в ходе состязаний и при подведении итогов;

– подмена управления соревнованием разговорами об управлении им (без обратной связи процесс управления невозможен).

Не удивительно, что такое соцсоревнование, которое даже в ЦК КПСС было охарактеризовано как «формализм и шаблон», рухнуло вместе со страной.

В качестве другого примера неудачного управления организованными социальными системами, но уже в России, следует назвать также часто навязываемую систему управления качеством.

Утверждается [14], что «управление предприятием на основе критериев качества — эффективное средство выхода на мировой рынок», однако население по-прежнему предпочитает зарубежные товары отечественным, а в частном случае — подержанные зарубежные автомобили новой сертифицированной отечественной продукции. В СМИ сообщалось, что ни один (!) из покидающих заводы автомобилей и вполовину не соответствуют записанным в его технической документации параметрам, а в официальном каталоге автосалона «Брюссель — 2002» предупреждали, что «покупая машину, сделанную в Тольятти, Вам придется смириться с менее совершенным качеством исполнения и средним уровнем безопасности». По всей видимости, российские пользователи МС ИСО 9000 не совсем верно трактуют понятие «управление», иначе бы на нашем внутреннем рынке некачественная продукция не множилась бы с такой скоростью.

Таким образом, критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует в основном сырьем. И это несмотря на то, что МС ИСО 9000 уже в стартовом элементе системы «ответственность руководства» устанавливают требования к деятельности руководства предприятия. Однако в российских условиях это никак не сказывается на результатах работы предприятия и судьбе руководителя. «Надо принять как факт что российские менеджеры так и не смогли сломать советский стиль управления» [15].

Вокруг столь несовершенной системы управления качеством образовалась целая сеть обучающих, сертифицирующих, лицензирующих, методических, аудиторских организаций. Они совместно с Академией проблем качества, Международной Ассоциацией качества и некоторыми министерствами РФ заставляют плодить массу, как кажется не только нам, но и самим известным авторам работы [9], малонужных предприятиям бумаг, отвлекая от дела не только силы, но и средства. Естественно, в Академии появились свои академики и члены — корреспонденты.

Анализ публикаций по вопросам управления качеством показывает, что их авторы в основном уповают на разработку заведомо не всегда работающих различных организационных документов, на обучение персонала и на самоосознание им своей ответственности, часто называя это процессом управления.

Видимо неспроста среди специалистов все большую популярность приобретает лозунг: «От управления качеством к качеству управления».

Принципы предлагаемого подхода. Известно, что даже самый «нерадивый» руководитель любой организации, по меньшей мере, один раз в год) формально подводит итоги работы своей организации и ставит новые задачи. При этом отмечают лучших, называют отстающих, не задевая, как правило, основную часть работников, оказавшихся по результатам работы между ними. Не хотелось бы, чтобы таким же образом подводились итоги деятельности губернаторов. Несостоятельность такой формы организации дела и подведения итогов не сняли вопросов объективно необходимого подведения итогов работы.

По нашему мнению, только увязав судьбу руководителя с результатами работы руководимого им органа (подразделения, организации), можно добиться заметного повышения общей эффективности работы.

Решение многих частных задач (повышение эффективности работы, повышение культуры безопасности на опасных производственных объектах, повышение качества продукции, развитие персонала и др.), может рассматриваться как частный случай существующей научной проблемы управления организованной социальной системой, в которой значительную роль играет человеческий фактор.

Представляется, что решение многих проблем управления организованными социальными системами следует искать на пути соединения общей теории управления с механизмом принуждения (оценкой работы) руководителей всех уровней, при этом, в идеале, руководители должны быть высокими профессионалами и соответствовать высоким моральным принципам, а принуждение должно соответствовать принципам демократизма.

Наш подход состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала подразделений (организаций) проявляют свои творческие способности в условиях понуждения, организации соревнования и состязания, необходимо преобразовать формальный и редкий акт подведения итогов работы в периодически повторяемый (раз в квартал). Акт сопровождается честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений (организаций) с вытекающими за этим последствиями. Последнее обстоятельство заставляет руководителей всех уровней заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы, поскольку от этого зависит их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице и даже судьба. Будучи в положении заинтересованных в улучшении результатов работы, руководители сделают для этого все от них зависящее. Важно, чтобы руководитель не «перегнул палку» в отношениях с подчиненными, добиваясь результата. Здесь и понадобятся руководителям профессионализм и высокие моральные качества.

Многократно прав Ю.М.Лужков [16], говоря, что «как только вводят конкретные объективные показатели и конкретную бескомпромиссную ответственность, отношения власти (руководителя) и граждан (работников) коренным образом меняются».

Наш подход [17–20] основан на использовании широко укоренившегося в русском языке понятия «потенциал», что означает возможности (средства, запасы), которые могут быть приведены в действие (использованы) для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.

В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия: производственный, научный, научно-производственный, творческий, трудовой, военный и пр. В каждом случае для расчета потенциалов необходимо подходить по–разному.

Очевидно, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления (см. табл. прил.1). Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия и обеспечить не на словах, а на деле (!), сравнимость результатов их работы и организовать управление коллективами людей.

В процессе управления необходимо сравнивать местоположение участника с заданным. Если одно другому соответствует, то «корабль» (подразделение) идет правильным курсом. Если опережает или находится в пределах допустимых отклонений — работает отлично; если запаздывает или выходит за пределы допустимых отклонений — работает плохо, отстает.

Если вспомнить принцип оплаты по труду, то участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Именно этот принцип позволяет установить обратную связь между результатами работы и возможностями их совершить.

Постановкой задачи занятия вполне определенного места все подразделения уже подневольно оказываются вовлеченными в процесс состязательности, который подкрепляется фиксацией количественного и качественного результатов работы каждого участника.

Инженерная методика управленческих действий. Исходя из изложенных принципов, предлагается алгоритм управленческих действий, позволяющий решать обсуждаемые проблемы. Для реализации этого алгоритма не надо быть ни «хиромантом», ни «управленцем от бога». Предлагаемая инженерная методика по силам человеку со средним образованием.

1. Стадия организации работы

1.1. Разработать Документ (Положение, Методику...), в соответствии с которым будет проводиться подведение итогов работы участников. К Документу предъявляется целый ряд требований, невыполнение которых обесценивает его и вся затея теряет смысл.

1.2. Рассчитать потенциалы для каждого из участников работы (подразделений, организаций).

1.3. Ранжировать всех участников в соответствии с рассчитанными потенциалами (от самого большого до самого маленького).

1.4. Присвоить (в соответствии с абсолютной величиной потенциала) порядковый номер каждому участнику, при этом №1 получает участник, имеющий самый большой потенциал.

1.5. Поставить каждому участнику задачу занять в итоге место, соответствующее номеру его потенциала. Очевидно, участник, имеющий более высокий потенциал (и, соответственно, меньший порядковый номер), должен в итоге иметь и более высокие результаты работы. Таким заданием устанавливается обратная связь между выходными (итоговыми, интегральными) и входными (исходными, начальными) характеристиками. При подведении итогов работы выходные характеристики (занятое место и качественная оценка работы) играют роль возмущающих переменных, поскольку позволяют дать качественную оценку всем без исключения участникам.

2. Стадия подведения итогов работы

2.1. Рассчитать (по утвержденной в Документе формуле) для каждого участника количество набранных баллов по всему спектру разделов и расставить участников по местам.

2.2. Участник, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу), независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности, о способности руководить подразделением (организацией).

2.3. Участник, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять, и если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).

2.4. Участник, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение. Таким образом, происходит «отбор человеческого капитала», не прибегая к рейтинговым турнирам, правило которых гласит "вверх или прочь» [12].

2.5. Формула, по которой подсчитывают итоговые результаты (см. прил. 2) позволяет в качестве промежуточных результатов иметь баллы по каждому из разделов работ, что позволяют расставить участников по местам и в каждом из разделов, а это дает возможность Руководству и самим участникам видеть слабые и сильные стороны и корректировать ход работ.

2.6. Оформить (по утвержденной форме) итоги работы и выставить их на всеобщее обозрение.

Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях и чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать. Для достижения высоких результатов на высшем уровне по небольшому числу показателей необходимо учитывать работу по большому числу показателей на более низких уровнях. Моделью такой организованной системы может служить усеченный конус, представленный в прил. 3.

Поскольку от результатов работы зависит судьба руководителей, то можно не сомневаться, что ими, даже самыми слабыми и нерадивыми, будет сделано все для достижения подразделениями наивысших результатов, от чего в любом случае выигрывает дело.

При рекомендуемом подходе исключается ориентировка на посредственные результаты, «отсиживание» в середине сравнительной таблицы, что являлось характерным для соцсоревнования, когда часто определяли лучших среди слабо работающих. Но ведь и лучшие могут плохо работать. К сожалению, ничего нового не придумано в разрабатываемых системах оценки деятельности губернаторов или руководителей муниципалитетов.

В предлагаемой нами системе каждый участник (без исключения!) получает качественную оценку своей работы, при этом, как ни покажется парадоксальным, призовое место можно занять, а качественную оценку получить отрицательную, а можно быть последним с хорошей оценкой. Возможен вариант, когда, например, участник под №2 занимает третье место, то есть участник занимает призовое место, не реализовав свои возможности (свой потенциал) и получает отрицательную оценку. Такой участник не может служить примером для остальных. С другой стороны, возможен вариант, когда участник под последним номером занимает предпоследнее место и получает отличную оценку, являя собой пример, достойный подражания. Отсюда вывод: важно не занятое место, а реализация возможностей (работа на грани возможностей).

Ю.М. Лужков [16] ставит вопрос о гарантиях прекращения властных полномочий руководителя при невыполнении им условий социального контракта. Таковым в нашем случае может быть коллективный договор, либо индивидуальный контракт, либо Положение о подведении итогов (Документ), утвержденное первым руководителем и согласованное руководителем профсоюзной организации.

Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы руководитель отрасли (корпорации, предприятия, организации) уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с Документом) избавиться от слабых руководителей.

Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.

Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах:

– в масштабах страны, например, при оценке работы губернаторов по развитию субъектов РФ и глав муниципальных образований по развитию территорий;

– в масштабах мегаполиса, например, при оценке работы префектур и управ столицы или субъектов РФ в масштабах федерального округа;

– в масштабах отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений, в том числе транснациональных, например, при оценке работы предприятий отрасли, компании или объединения;

– в масштабах любого учреждения или организации, например, при оценке работы отделов, лабораторий, цехов, участков, групп ;

– в масштабах любого подразделения, например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.

Итак, для управления персоналом многих организованных социальных систем необходимо и достаточно регулярно, c учетом рассчитанных для участников потенциалов, подводить итоги работы в организациях и их подразделениях, давая качественные и количественные оценки всем без исключения участникам работы и, прежде всего, руководителям подразделений разного уровня.

Доказательством правильности нашего подхода могла бы служить статья [21], утверждающая, что, по подсчетам специалистов международной исследовательской компании IDC, «неправильное понимание сотрудниками порядков в компании, бизнес-процессов, должностных обязанностей, своей роли и задач приводит к многомиллиардным убыткам. В России убытки не меньше, но считать их пока не научились. Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала. В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%)».

Иные возможности потенциала. Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:

а) оценка эффективности и производительности работ;

б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;

в) управление и руководство комплектованием подразделений;

г) проведение различных конкурсов;

д) борьба с кумовством.

Очень коротко расшифруем эти возможности:

а) предлагаемая формула позволяет оценить выработку «продукции» (в баллах) в расчете на одного условного сотрудника (производительность) и на рубль получаемых им в виде заработной платы денег (эффективность использования зарабатываемых средств);

б) часто при планировании работ сотрудникам и подразделениям исходят от достигнутого; рассчитав потенциалы сотрудников (подразделений), можно оценить напряженность их планов, при этом участнику с большим Потенциалом должна быть предложена и более емкая работа;

в) при приеме на работу новых сотрудников отдел кадров должен учитывать Потенциалы подразделений и, при всех равных, укреплять подразделение с более низким Потенциалом. Потенциал позволяет поддерживать оптимальное соотношение между высоко- и малоквалифицированными кадрами в подразделении;

г) разрабатываемая в Документе шкала оценок позволяет подводить итоги любых индивидуальных и коллективных конкурсов профессионального мастерства, как внутри организаций, так и вне их; например, в «Росатоме» проводят, по меньшей мере, 12 различных конкурсов, на каждый из которых необходимо разработать свое Положение и затратить много времени на их организацию:

– лучший среди молодых рабочих;

– лучший среди молодых специалистов;

– лучший работник охраны труда;

– лучший наставник;

– лучший уполномоченный (доверенное лицо) российского профессионального союза работников атомной энергетики и промышленности;

– предприятие высокой культуры производства и организации труда;

– лучший участок по охране труда;

– лучшее подразделение;

– энергетик года;

– подразделение года;

– лучший по системе менеджмента качества;

– корпоративный конкурс на знание правил охраны труда

д) потенциал позволит бороться с кумовством: руководителю подразделения становится невыгодно устраивать к себе родственников и друзей на высокооплачиваемую работу не по специальности, поскольку такой сотрудник для подразделения, являясь балластом, становится в тягость. Подразделению становится выгодно иметь сотрудника с высокой работоспособностью и отдачей, а не с высокой зарплатой.

Источники информации

1. Грановский Ю.,Непомнящий А. Прирученное управление // SmartMoney 28 (118) 04 августа 2008 // http://www.smoney.ru

2. Зубарь С.Н. Построение современной системы управления промышленной безопасностью и охраной труда — очередная задача коллектива ОАО «Северсталь» // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001. с.7 — 10.

3.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.106 — 111.

4. Бакингем Маркус. Миф о корпоративной культуре //Искусство управления. № 5 (11). 2001. с.36 — 44.

5. Красниковский В. Я. Социально-психологические основы управленческой деятельности. Лекция 1. Мотивация трудового поведения // М.: Из-во МГГУ. 2001.– 40 с.

6. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1–2 (109). 2005. с. 69 — 71.

7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. 1 (66). 2002. с. 50 — 52.

8 Интервью с руководителем службы персонала компании «Русский алюминий» Петровой В.А // Управление персоналом. 7 (72). 2002. с.10 — 12.

9. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 — 73.

10. Иванов Е.А., Денисов А.В., Кловач Е.В., Сидоров В.И. Анализ соответствия законодательства субъектов РФ требованиям федерального законодательства по промышленной безопасности // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001 с.4 — 6.

11. Гусева Д. Знаки качества. Работу губернаторов будут оценивать по 43 показателям // Время новостей. 113. 2 июля 2007 г.

12. Смирнов В. Губернаторский балл. Калининградское правительство придумало, как оценивать работу руководителей муниципалитетов // Время новостей. 84.18 мая 2007 г.

13. Франк Э., Пудак Т., Фрайбург Г. Консультирование и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.101–105.

14. Полховская Т., Адлер Ю. Управление предприятием на основе критериев качества — эффективное средство выхода на мировой рынок // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 68 — 69.

15. Щербаков Б. Вечно красные директора // SmartMoney 30 (120) 18 августа 2008 // http://www.smoney.ru

16. Лужков Ю.М. Главное условие процветания России — научная обоснованность управленческих решений // Управление персоналом. 2 (56). 2001. с. 11–15.

17. Каганер Ю.А. По степени реализации потенциала // Социалистическое соревнование. 5. 1987. с. 74.

18. Каганер Ю.А. Организация, управление и оценка результатов социалистического соревнования на основе производственного потенциала // Доклад на Всесоюзной научно-практической конференции «Самоуправление трудовых коллективов в условиях дальнейшего развития социалистической демократии». Харьков, 16 -17 июня 1988.

19. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления промышленной безопасностью // Материалы тематического семинара «Проблемы разработки, внедрения и функционирования СУПБ в организациях, эксплуатирующих ОПО. Под ред. Е.И. Иванова. — М.: ГУП НТЦ «Промбезопасность». 2003. с. 115 — 123.

20. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления персоналом // 2-ой Общероссийский конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом» — «Золотой HR» // М.: 2006.

21. Погонина Л., Борщевская Л. Убыток в смысле// Ведомости. 162 (2184) 29.08.2008.

Приложение 1

Переменные характеристики организованных социальных систем (на примере административных округов г. Москвы)

АО (условно)

Переменные характеристики

Входные

Управляющие

Выходные

Потенциал АО

Порядковый номер АО по потенциалу

Разделы работ и их весовые доли αi (условно)

Количе­ственная оценка работы (сумма баллов)

Возмущающие

Социальный

α1=0,40

Производственный

α2=0,30

Экономический

α3=0,20

Культуры безопасности

α4=0,10

Занятое место по сумме баллов

Качественная оценка работы

Некоторые из показателей разделов работ (условно)

ЦАО

П1

3

• Количество построенного жилья, м2 /100тыс. чел

• Количество предприятий бытового обслужи — вания, ед./100 тыс. чел

• Количество предприятий культуры, ед./100 тыс. чел

• Количество без-работных, %

• Количество рабочих мест, ед./100тыс.чел

• Сумма собранных налогов, руб./100тыс. чел

• Коэффициент покрытия

• Количество аварий на дорогах:

- всего;

- со смертель ным исходом

• Количество инцидентов на один ОПО

• Количество аварий на ОПО со смертель ным исходом

Б3

5

-

САО

П2

4

Б4

2

+ +

СЗАО

П3 (max)

1

Б1

3

-

СВАО

П4

5

Б5

4

+ +

ВАО

П5

2

Б2 (max)

1

+ +

ЮВАО

П6 (min)

9

Б9 (min)

9

+

ЮАО

П7

7

Б7

7

+

ЮЗАО

П8

6

Б6

8

-

ЗАО

П9

8

Б8

6

+ +

Примечания: 1. АО под номерами 2, 4, 5 и 8 (по потенциалу) улучшили свои позиции, и их работа получила оценку «отлично» (+ +).

2. АО под номерами 7 и 9 сохранили свои позиции, и их работа получила оценку «хорошо» (+).

3. АО под номерами 1, 3 и 6 ухудшили свои позиции, и их работа оценена отрицательно (-).

4. Разделы и показатели работ, их количество и весовые коэффициенты (αi) определяются организаторами работы по согласованию с участниками; в таблице указаны возможные условные названия разделов и показателей работ и условные значения αi

5. = 1, где n — число разделов работы; все показатели одного раздела, как правило, имеют один и тот же весовой коэффициент αi.

6. ОПО (опасные производственные объекты).

Приложение 2

, (1)

где Бj — приведенные баллы j-ого участника;

n — число оцениваемых разделов работы;

αi — весовые коэффициенты разделов работы;

Бji — баллы, набранные j-ым участником по каждому из «n» разделов работы;

Пj — потенциал j-ого участника

Мji — места, занятые j-ым участником по каждому из «n» разделов работы.

Приложение 3


Рис.1. Многоуровневая модель организованной социальной системы

) В сети ресторанов «Макдональдс» итоги подводят ежедневно; на Орско-Халиловском комбинате (ОАО «Наста») — еженедельно.


Источник: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/head.shtml


Закрыть ... [X]

Оценка работы руководителей по результатам Поздравления от кота своей хозяйке

Равные среди равных конкурс Ты супер! Премьера музыкального конкурса
Равные среди равных конкурс Понятие объема. Объем прямоугольного
Равные среди равных конкурс Зимний конкурс
Равные среди равных конкурс 95-летие библиотеки 14 Истринская центральная
Равные среди равных конкурс Cached
Равные среди равных конкурс M - Поздравления на все случаи жизни
Равные среди равных конкурс Аналитическая справка о профессиональной педагогической
Равные среди равных конкурс Бухгалтерская справочная система «Система Главбух» для
Равные среди равных конкурс Вечер встречи выпускников Сценарий
Горячая линия Защита прав потребителей КРАСИВЫРИКОЛЬНЫЕ ПОЗДРАВЛЕНИЯ НА СВАДЬБУ От родителей Магазин стихов на заказ Агентство творческих событий Образец рамки для поздравления - Imgur Поздравления коллеге - Петербург) Поздравления с днем рождения папе Прикольный сценарий проведения свадьбы для тамады